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銷售是一門很深的學問，要做好每一個環(huán)節(jié)讓客戶滿意，銷售人員必須具備一定的素質(zhì)，而客戶關(guān)系則是銷售中很重要的一個環(huán)節(jié)?？蛻絷P(guān)系的好壞有時會直接影響銷售的進度，銷售的成功與否。如果不注重客戶關(guān)系的培養(yǎng)，會給銷售帶來很多不必要的麻煩。

客戶內(nèi)部的互相踢皮球，各部門之間互相推卸責任是不是經(jīng)常讓你覺得銷售的方向無從把握，不知該如何下手。首先，銷售人員要了解客戶之間互相踢皮球的原因是什么?然后從源頭解決問題。

那么，客戶互相踢皮球的原因是什么呢?下面以李經(jīng)理在一次客車采購中遇到的案例來分析一下。

【案例】采購部為何“踢皮球”

A公司是國內(nèi)一家有名的鋼鐵企業(yè)，最近A公司計劃購買10輛大型客車，有采購部負責公開招標。J客車公司的項目顧問小張準備拿下這個項目，于是找A公司采購部李經(jīng)理洽談。

李經(jīng)理說：“目前已經(jīng)有5家客車企業(yè)及經(jīng)銷商洽談過，基本上確定了2家合作意向的企業(yè)，其他客車企業(yè)希望不大。”

這話說的意思是什么?5家里面人家已經(jīng)確定了2個，你不用再來了。但是，小張沒有放棄，他繼續(xù)了解這個背景發(fā)現(xiàn)到，原來采購部經(jīng)理，跟其中一家客車公司代理商，關(guān)系非常密切。

面對小張的堅持，李經(jīng)理松口了：“如果你一定要參加投標，必須先通過車隊技術(shù)維修部門的測定，最后測定的結(jié)果如果與其他廠家的質(zhì)量基本上沒有差異，就可以投標。”

小張與A公司車隊技術(shù)維修部門的關(guān)系一直不錯，找到技術(shù)部。最后出來的結(jié)果，技術(shù)顯示小張公司客車和國內(nèi)外質(zhì)量沒什么差異，可以用并開出了一份簡單的證明。

但是，當小張拿著測定合格的報告追問到采購部李經(jīng)理時，李經(jīng)理只是不冷不熱的說：“知道了，你先放著吧，我仔跟其他部門商量商量研究研究討論討論。”

李經(jīng)理還說：“車隊技術(shù)維修部門認可你，你就去找車隊技術(shù)維修部門好了。”

面對這種情況，小張該怎么辦?

案例分析：采購部李經(jīng)理因為某種原因把“皮球”踢給了車隊技術(shù)維修部門，按照流程來分析，采購部門的職責是收集信息，車隊技術(shù)維修部門的職責是根據(jù)采購部門收集的信息再進行第二次的技術(shù)刷選，最后決定哪幾家符合他們的標準。李經(jīng)理這樣做其實是在敷衍小張，而根源則在于小張和李經(jīng)理沒有建立良好的客戶關(guān)系。

客戶內(nèi)部的互相“踢皮球”，不僅影響了項目的進度，更有可能在浪費了時間與精力后，讓你沒有任何收獲。如果你是小張該如何做呢?

小張遇到的問題，是大多數(shù)營銷人員都會頭痛的“踢皮球”問題。其實他有幾個策略方案可以選擇：

1、直接找采購部經(jīng)理，進一步發(fā)展客戶關(guān)系。

2、借助車隊技術(shù)維修部門的老關(guān)系，讓其做和事佬，同時發(fā)展維修部門與采購部門之間的關(guān)系。

3、可以直接找A公司老總。

在三個策略方案中，下策就是直接找A公司老總，因為這樣做會有兩種結(jié)果：其一，他說“這件事不是我直接負責，請你去找采購部”：其二，他幫你給采購部李經(jīng)理打招呼，讓李經(jīng)理“考慮一下”。

這兩種結(jié)果都會導致采購部李經(jīng)理感到不舒服。所以，除非你有直接的關(guān)系一步到位，否則還是考慮其他方案好些。中策就是借力打力，借用原有的客戶關(guān)系資源，利用車隊維修部門的影響力稅負采購部經(jīng)理。上策則是，直接找采購部李經(jīng)理，運用“死纏爛打”招數(shù)，永遠不放棄，這個世界上從來沒有失敗，只有暫時停止成功。

那如何能在項目進程中避免“踢皮球”的現(xiàn)象?

首先，從客戶的言行中第一時間掌握客戶的心態(tài)。例如，互相踢皮球的典型言語：

“我們已經(jīng)確定合作對象了，如果你一定要參加投標，必須先通過車隊技術(shù)維修部門的測定，最后測定的結(jié)果如果與其他廠家的質(zhì)量基本上沒有差異，就可以投標。”

“知道了，材料先放這兒吧，我再跟其他部門商量商量研究研究討論討論。”

“車隊技術(shù)維修部門認可你，你就去找車隊技術(shù)維修部門好了。”

“干嘛不相信我，不相信我，你找技術(shù)部，他好你找他談好了。”

“非常遺憾的告訴你，因為你們的價格太高，所以沒辦法搞定了。”

其次，根本有效的方法是增進客戶關(guān)系。增進客戶關(guān)系的活動，我們可以建一份客戶關(guān)系行動計劃表，不僅要計劃周全，也要記錄活動的反響，以作改善。

改進客戶關(guān)系是從解決客戶“踢皮球”的現(xiàn)象，那么，有哪些策略可以幫助銷售人員增進客戶關(guān)系呢?

營銷實用秘笈：八大策略增進客戶關(guān)系：

美國營銷高手、原IBM營銷副總經(jīng)理羅杰斯說：“獲取訂單是容易的一步，銷售真正的關(guān)鍵是產(chǎn)品賣給客戶之后。”銷售人員要想成為銷售賽場上的獲勝者，成交后還應(yīng)當花更多心思增進與客戶的關(guān)系。

增進客戶關(guān)系八大策略：

1、開展聯(lián)誼活動

與客戶共同組織聯(lián)誼活動，如組織球隊進行比賽、共同舉辦文藝演出等，以此提高自己的知名度，拉近與客戶的距離。

2、邀請領(lǐng)導走訪參觀或組織旅游、承辦會議

安排雙方領(lǐng)導互訪，或邀請客戶到廠區(qū)參觀，到工廠所在地旅游、召開會議，是與客戶溝通的保持良好感情的好方式。

3、產(chǎn)品互銷，“禮”尚往來

“怡蓮”品牌的團購客戶是一家通信貿(mào)易公司，每個季度，客戶都有為數(shù)不小的采購量。該地區(qū)的“怡蓮”經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，客戶購買竹纖維浴室套件主要是送給員工的一項福利禮品。而且，客戶在向他們購買竹纖維浴室件套的同時，也向A企業(yè)購買高檔蠶絲毛毯發(fā)給公司的高層主管。

購買普通竹纖維浴室件套是由客戶單位的采購人員自行決定的，他們對產(chǎn)品沒有多大的忠誠度；送給公司高層的蠶絲毛毯則必須經(jīng)過領(lǐng)導審核、決策。“怡蓮”經(jīng)銷商分析自己經(jīng)營的“怡蓮”品牌比A公司更有名氣，性價比也高，但A公司是客戶的老供應(yīng)商，所以也不好直接向客戶提出采購建議。為爭得A公司的份額，“怡蓮”經(jīng)銷商決定由公司總經(jīng)理向客戶方提出采購計劃，直接向該通信公司購買一批小靈通、手機贈送給本公司的員工以及經(jīng)理主管，并表示以后每年都要繼續(xù)采購，送給由普通員工升職為主管或被評為員工的人。這筆業(yè)務(wù)結(jié)束不到一周，“怡蓮”的銷售部就收到了客戶的訂貨單?？蛻舯硎緩慕褚院?，所有的需求都只從“怡蓮”采購，并希望與“怡蓮”建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。到目前為止，“怡蓮”與這家通信貿(mào)易企業(yè)已合作兩年多了。在此期間，雙方受到其他不少廠家的游說，但都未動搖過與對方合作的信心。

4、冠名贊助，一舉多得

對團購客戶或者社會開展贊助活動，以此共建文明社會。這種方式既能與客戶建立良好的關(guān)系，雙方也能因此而獲得良好的社會聲譽。

5、贈送內(nèi)刊，形成品牌文化鏈

把團購客戶的事跡刊登在本公司的內(nèi)刊上，寄給客戶，你可以想象他們拿到內(nèi)刊時會是什么心情。

6、建立客戶檔案，提供全程服務(wù)

建立客戶檔案，提供全程式個性化的服務(wù)的好處：一、良好的跟蹤服務(wù)讓客戶單位的職工感動，在他們心中樹立了自己品牌的信譽；二、讓客戶單位的決策人很滿意，覺得自己的選擇是正確的，從而樂意繼續(xù)與該公司合作。

7、提供個性化的產(chǎn)品或服務(wù)

針對集團消費，企業(yè)也可以將對單一客戶實行“定做”的理念演繹成“規(guī)模性定做”，即對需求具有共性的客戶群在產(chǎn)品的外觀、功能等方面提供特色產(chǎn)品或特色服務(wù)。如飛利浦、三洋、三菱等，都有針對不同集團客戶的產(chǎn)品。

8、回訪客戶，提高客戶滿意度

經(jīng)常回訪客戶，也是增進客戶關(guān)系的有效途徑。

開展集團業(yè)務(wù)時，銷售人員千萬不要認為貨款兩清，銷售活動就此結(jié)束了。事實證明，銷售人員后續(xù)的電話、上門回訪，是提高客戶滿意度的有效途徑。

回訪客戶時，銷售人員應(yīng)注意四點：

(1) 了解客戶使用產(chǎn)品的情況；

(2) 了解客戶近期有無新的需求，以便發(fā)現(xiàn)新的銷售機會；

(3) 向客戶宣傳、推薦新產(chǎn)品，創(chuàng)造再銷售；

(4) 在節(jié)假日如元旦、春節(jié)、清明節(jié)、勞動節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)或在客戶生日、客戶公司的重大節(jié)日時問候客戶。

了解了客戶之間互相踢皮球的原因是客戶關(guān)系后，銷售人員才可以對癥下藥解決問題。最后，以圖解的形式來展現(xiàn)一下客戶互相踢皮球的解決問題之道，讓讀者可以更方便、簡單、直觀的了解大客戶關(guān)系培養(yǎng)的幾大策略。

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