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   在去很多企業(yè)的時(shí)候，聽(tīng)到很多人說(shuō)得較多的就是“材料價(jià)格上漲了”，但是客戶(hù)的價(jià)格無(wú)法漲，這個(gè)結(jié)果其實(shí)作為“價(jià)值鏈的上游、價(jià)值鏈的中游”已經(jīng)不是什么新鮮事，幾乎每天都在發(fā)生，只是鬧得兇而已。凡是在“價(jià)值鏈的上游、中游”的制造業(yè)都很難逃離一個(gè)處境“量越來(lái)越大，客戶(hù)要求價(jià)格一直下降”，但是企業(yè)的各項(xiàng)成本不會(huì)下降，反而會(huì)持續(xù)提升，這時(shí)毛利會(huì)持續(xù)下降，所以總結(jié)一下“上游與中游”的利潤(rùn)來(lái)源的核心就是“向內(nèi)部效益要利潤(rùn)”，“向定位要單品價(jià)值”，只有這樣才能提升企業(yè)利潤(rùn)，具體實(shí)踐心得如下，供制造業(yè)經(jīng)營(yíng)者們參考：

  如廣東某公司，國(guó)外客戶(hù)，80%為國(guó)外批發(fā)商客戶(hù)，毛利為19%，除掉相關(guān)費(fèi)用后凈利潤(rùn)基本上等于零，但是轉(zhuǎn)型需要時(shí)間，更需要投入資源，這時(shí)必須保證現(xiàn)有客戶(hù)即使“價(jià)格不上漲，但利潤(rùn)需提升”，這時(shí)我們需要用什么方法才能促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)提升？我們?cè)趯?shí)踐過(guò)程中應(yīng)用了8種方法提升企業(yè)利潤(rùn)，供經(jīng)營(yíng)者們參考：

01客戶(hù)分類(lèi)

將現(xiàn)有的客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，把有限的資源放在有價(jià)值的客戶(hù)上。可以從毛利、回款、銷(xiāo)售額等指標(biāo)明確：增長(zhǎng)客戶(hù)、培育客戶(hù)、淘汰客戶(hù)、利潤(rùn)客戶(hù)等。將沒(méi)有利潤(rùn)、沒(méi)有價(jià)值的客戶(hù)進(jìn)行淘汰或提出新的要求（結(jié)算方式現(xiàn)金、庫(kù)存放置時(shí)間收錢(qián)、較小起訂量等）。

02產(chǎn)品或領(lǐng)域分類(lèi)

將產(chǎn)品或領(lǐng)域進(jìn)行分類(lèi)，計(jì)算產(chǎn)品或領(lǐng)域的貢獻(xiàn)率（如果是訂單式結(jié)構(gòu)，可以以PO為單位的模式進(jìn)行貢獻(xiàn)率計(jì)算）。如營(yíng)業(yè)額、毛利、庫(kù)存等，同時(shí)也提倡將資源聚焦在有價(jià)值的產(chǎn)品或領(lǐng)域，才能提升“單品價(jià)值”。 

03成本轉(zhuǎn)移

引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將公司加工一個(gè)產(chǎn)品需要多少成本與外發(fā)加工一個(gè)產(chǎn)品成本進(jìn)行對(duì)比，將沒(méi)有價(jià)值的工序進(jìn)行外包（實(shí)現(xiàn)這一條需重視供應(yīng)能力的管理），將成本與風(fēng)險(xiǎn)都進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

04組織變革

由原來(lái)總經(jīng)理一個(gè)人關(guān)心經(jīng)營(yíng)結(jié)果的組織形式，劃成多個(gè)利潤(rùn)中心（網(wǎng)格化管理，阿米巴經(jīng)營(yíng)）進(jìn)行獨(dú)立核算，讓更多的人成為經(jīng)營(yíng)者（如以上案例將銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)各工序、經(jīng)營(yíng)管理部都變成利潤(rùn)中心，通過(guò)分田到戶(hù)、多勞多得、天天可計(jì)算自己收益的方式，讓更多人主動(dòng)關(guān)心每天經(jīng)營(yíng)結(jié)果）解放老板的同時(shí)，讓更多的人受益。 

05自主改善，提升單位時(shí)間產(chǎn)出

在內(nèi)部成立技術(shù)背景+IE背景的“精益變新組”針對(duì)產(chǎn)品遺留問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)影響單位時(shí)間產(chǎn)出效率問(wèn)題，進(jìn)行專(zhuān)案分析與快速解決，然后每天計(jì)算“有效工時(shí)，有效工時(shí)對(duì)應(yīng)的單位小時(shí)產(chǎn)出”持續(xù)自主改善，實(shí)現(xiàn)更高的單位時(shí)間產(chǎn)出。

06整合供應(yīng)鏈，降低采購(gòu)總成本

多數(shù)中游、上游的制造企業(yè)的訂單結(jié)構(gòu)都是“多訂單、少數(shù)量、多品種”，這種情況下我們不建議開(kāi)發(fā)很多家供應(yīng)商，進(jìn)行要求持續(xù)降價(jià)。反而關(guān)鍵元件或占采購(gòu)大金額的供應(yīng)商我們建議調(diào)整采購(gòu)策略“應(yīng)用集中采購(gòu)方式，輔導(dǎo)供應(yīng)商改善”的方式進(jìn)行戰(zhàn)略合作，共同進(jìn)行成本優(yōu)化，同時(shí)提高議價(jià)條件，使采購(gòu)總成本下降。

07 向“量產(chǎn)前”要利潤(rùn)

產(chǎn)品的很多成本其實(shí)在“量產(chǎn)前”就已經(jīng)成形，我們非常需要關(guān)注如下環(huán)節(jié)：

A項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)需要明確直通率、目標(biāo)成本、目標(biāo)效率需達(dá)到什么指標(biāo)才能放量產(chǎn)。

B在項(xiàng)目BOM表確認(rèn)前，采購(gòu)需要參考關(guān)鍵元件的選擇、評(píng)估，確保可采購(gòu)性與目標(biāo)成本。

08推標(biāo)準(zhǔn)品給客戶(hù)

有部分價(jià)值鏈中游或上游的制造業(yè)，在定制訂單項(xiàng)目中尋找產(chǎn)業(yè)中顧客的“共性需求”，把“共性需求”做成標(biāo)準(zhǔn)品，用標(biāo)準(zhǔn)品降低銷(xiāo)售難度，同時(shí)用標(biāo)準(zhǔn)品擴(kuò)大市場(chǎng)占有（但企業(yè)在布局時(shí)需重視“客戶(hù)基數(shù)要夠大，產(chǎn)品產(chǎn)出效率，擁有持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)，能夠快速提供貨源給客戶(hù)，包括產(chǎn)品迭代速度需跟上產(chǎn)業(yè)需求等）。

  以上是在輔導(dǎo)這個(gè)企業(yè)規(guī)劃的一些針對(duì)性的方案，通過(guò)實(shí)施落地后，這個(gè)公司每年雖然營(yíng)業(yè)額只有微小增長(zhǎng)，但利潤(rùn)率增長(zhǎng)6%，經(jīng)營(yíng)者反而更輕松。

這些制造業(yè)實(shí)踐案例可以告訴我們“中游、上游的制造業(yè)”不要指望客戶(hù)會(huì)漲價(jià)，更多的應(yīng)該思考““向內(nèi)部效益要利潤(rùn)”，“向定位要單品價(jià)值提升”，只有這樣企業(yè)才能“良性”，員工才能“幸福”。遠(yuǎn)大方略制造業(yè)，用實(shí)踐證明“環(huán)境在變化，只要企業(yè)愿意成長(zhǎng)，不斷學(xué)習(xí)，相信制造業(yè)的未來(lái)會(huì)更美好。