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一、營銷管理咨詢項(xiàng)目客戶介紹

廣東匯卡商務(wù)服務(wù)有限公司（以下簡稱匯卡商務(wù)），是一家以支付結(jié)算為核心的金融技術(shù)服務(wù)提供商，也是中國人民銀行核準(zhǔn)的支付業(yè)務(wù)從業(yè)許可機(jī)構(gòu)，主要為中小微企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)提供一攬子創(chuàng)新金融服務(wù)解決方案。公司先后在廣州、深圳、東莞、佛山、中山、北京、上海、天津、浙江等地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，基本實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)中心城市全覆蓋。

主營業(yè)務(wù)：一方面，向中小微企業(yè)提供包括銀行卡收單在內(nèi)的收銀管理一體化、資金結(jié)算、融資信息服務(wù)、數(shù)據(jù)管理和電子商務(wù)等于一體的綜合交易管理服務(wù)；另一方面，向銀聯(lián)及商業(yè)銀行提供信息系統(tǒng)開發(fā)、金融終端拓展、裝機(jī)維護(hù)及商業(yè)增值等專業(yè)化服務(wù)。依托自主運(yùn)營的“金掌柜”電子交易管家，匯卡商務(wù)實(shí)現(xiàn)了商戶經(jīng)營管理的資金流和信息流匯集，為基于大數(shù)據(jù)的增值服務(wù)提供了重要的基礎(chǔ)。

二、項(xiàng)目背景

1、公司總裁與營銷副總裁在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上的講話：

辦公面積越來越大，分支機(jī)構(gòu)越來越多，員工數(shù)量越來越多，成長速度在下降，人均產(chǎn)值在下降，臺(tái)均收益在下降……

總裁干著總經(jīng)理的事，總經(jīng)理干著總監(jiān)的事，總監(jiān)干著經(jīng)理的事，經(jīng)理干著員工的事……

總部衙門與分支機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)單元）協(xié)作效果差，項(xiàng)目管理人員調(diào)動(dòng)不了職能部門人員……

架構(gòu)臃腫、部門編制過多，分工不清、職責(zé)不明、問題推諉、效率低下……

內(nèi)耗嚴(yán)重，你做你的、我做我的；責(zé)任落空，有事沒人做、有人沒事做……

2、技術(shù)很牛叉，營銷臟亂差：

市場(chǎng)部門不懂銷售

推廣內(nèi)容專業(yè)性太強(qiáng)，客戶（批發(fā)市場(chǎng)小商戶）都是土八路，根本理解不了高科技。宣傳內(nèi)容（產(chǎn)品介紹物料、PPT）缺乏銷售力，對(duì)一線銷售人員助力不大。

銷售人員不懂產(chǎn)品

從技術(shù)語言到市場(chǎng)語言，缺少一個(gè)“翻譯官”。對(duì)銷售人員的培訓(xùn)不系統(tǒng)、不深入、不落地、不給力，是導(dǎo)致銷售人員能力差、銷售工作成效低的一個(gè)重要原因。

產(chǎn)品部門不懂客戶

業(yè)務(wù)人員經(jīng)常反映，找不準(zhǔn)客戶群，談著談著發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與客戶需求匹配性太低。而且產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)與用戶實(shí)際使用不匹配，產(chǎn)品使用體驗(yàn)與用戶喜好習(xí)慣不匹配。

服務(wù)人員不懂傳播

100多號(hào)銷售人員天天在一線與客戶打交道，卻不懂得向客戶推介新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)。

3、行業(yè)環(huán)境變化快的緣故，加上行業(yè)與公司都處于快速轉(zhuǎn)型階段，多個(gè)新產(chǎn)品、新項(xiàng)目上市，很多東西無法定型，導(dǎo)致一系列問題的發(fā)生：

1亂：業(yè)務(wù)指標(biāo)亂。

2快：產(chǎn)品變得快，政策變得快。

3不清晰：客戶定位不清晰，產(chǎn)品賣點(diǎn)不清晰，銷售思路不清晰。

4不到位：員工培訓(xùn)不到位，宣傳推廣不到位，銷售激勵(lì)不到位，總部支持不到位（分支機(jī)構(gòu)呼喚炮火遲遲不能及時(shí)送達(dá)）。

4、總結(jié)為兩點(diǎn)：

營銷能力提升的步伐，跟不上市場(chǎng)環(huán)境變化的節(jié)奏。

管理人才培養(yǎng)的步伐，跟不上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏。

三、咨詢方案

1、組織變革：從“分封制”向“郡縣制”轉(zhuǎn)變

明確戰(zhàn)略方針：產(chǎn)品極致、服務(wù)尖叫、營銷升級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)控制、后勤保障

基于戰(zhàn)略方向變革組織架構(gòu)：化繁為簡

n 產(chǎn)品極致——》成立產(chǎn)品中心：整編技術(shù)研發(fā)中心+創(chuàng)新業(yè)務(wù)部

n 服務(wù)尖叫——》成立客服中心：整編運(yùn)營中心+分支機(jī)構(gòu)客服部門+資金管理部

n 營銷升級(jí)——》完善營銷中心：豐富市場(chǎng)部、大客戶部職能，增加合作招商部、銀行服務(wù)部，撤消之前未真正發(fā)揮實(shí)際職能的銷售管理部

n 風(fēng)險(xiǎn)控制——》精簡信核中心：去除審計(jì)督察部

n 后勤保障——》成立后勤中心：整編行政部+人力資源部（增加企業(yè)文化管理職能）+財(cái)務(wù)部，合并法務(wù)與公關(guān)

n 高層領(lǐng)導(dǎo)分工協(xié)作：總裁分管各中心與項(xiàng)目，大項(xiàng)目分責(zé)；總裁、副總裁共同組建“戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)”

n 成立“紀(jì)委”：增設(shè)改革推動(dòng)小組，承擔(dān)監(jiān)督與反饋職能，保障組織運(yùn)作效果與效率

導(dǎo)入“項(xiàng)目管事（橫向）＋部門管人（縱向）”相結(jié)合的矩陣式架構(gòu)

n 項(xiàng)目管事（橫向）：項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，以項(xiàng)目總監(jiān)為軸心，負(fù)責(zé)管理職能，統(tǒng)籌該產(chǎn)品所有日常運(yùn)營管理（計(jì)劃、安排、協(xié)調(diào)、監(jiān)督）工作；各職能部門人員參與到項(xiàng)目組中來，執(zhí)行項(xiàng)目日常工作

n 部門管人（縱向）：以部門負(fù)責(zé)人為軸心的傳統(tǒng)組織架構(gòu)方式，部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)日常工作技能指導(dǎo)、人員能力提升、工作紀(jì)律監(jiān)督等管理工作

去分支機(jī)構(gòu)，設(shè)區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)：由“分封制”向“郡縣制”轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)中央集權(quán)

n 一線銷售人員：歸營銷中心（銀行服務(wù)部）直管

n 一線服務(wù)人員：歸客服中心（網(wǎng)點(diǎn)管理部）直管

n 一線信核人員：信核中心派駐網(wǎng)點(diǎn)駐點(diǎn)人員，承擔(dān)初審職能

三權(quán)分立

n 項(xiàng)目總監(jiān)：事項(xiàng)管理權(quán)——做什么、按什么標(biāo)準(zhǔn)做、有沒有做到位，項(xiàng)目總監(jiān)說了算

n 職能部門：人員管理權(quán)——怎么做、誰來做，部門領(lǐng)導(dǎo)說了算

n 改革推動(dòng)小組：監(jiān)督權(quán)——管理到不到位、配合到不到位，改革推動(dòng)小組說了算

三個(gè)凡事

n 凡事有人負(fù)責(zé)——任何產(chǎn)品的任何環(huán)節(jié)出了任何問題，項(xiàng)目總監(jiān)都是負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排分析、解決問題，并找出問題的根源與責(zé)任部門/人

n 凡事有人落實(shí)——職能部門負(fù)責(zé)人為事情落實(shí)的第一責(zé)任人

n 凡事有人監(jiān)督——結(jié)果是跟蹤出來的，執(zhí)行力是監(jiān)督出來的；有了改革推動(dòng)小組的監(jiān)督功能，工作效率與效果得以保障

變革后的組織架構(gòu)

2、營銷模式創(chuàng)新：從“小馬過河”向“借船出海”轉(zhuǎn)變

l變革前：買單機(jī)、虧大本——效率低、成交率低、公信力弱、交易成本高

n 依靠分支機(jī)構(gòu)銷售人員，針對(duì)批發(fā)市場(chǎng)零散商戶做直銷（推銷POS機(jī)+金掌柜系統(tǒng)+貸款業(yè)務(wù)），業(yè)務(wù)人員一天的創(chuàng)收連自己的工資+交通費(fèi)都賺不回來

l 變革后：傍大款、開大會(huì)——效率高、成交率高、公信力強(qiáng)、交易成本低

n 借力銀行渠道，把銀行客服經(jīng)理變成“不用發(fā)工資的業(yè)務(wù)員”

n 采用會(huì)議營銷，把銀行存量商戶資源直接轉(zhuǎn)化，銀行客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)邀約，營銷總裁親自主講招商會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)成交、批量導(dǎo)入

n 合作過程中不需要給銀行支付一分錢：用匯卡&銀聯(lián)mPOS（刷卡機(jī)）為銀行吸儲(chǔ)，用金掌柜系統(tǒng)+交易流水?dāng)?shù)據(jù)為銀行提供風(fēng)控依據(jù)

3、構(gòu)建渠道合力：從“各自單干”向“職能組合”轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略渠道：直供散戶——市場(chǎng)調(diào)研，挖掘用戶需求；產(chǎn)品試點(diǎn)，積累銷售經(jīng)驗(yàn)

瘦狗渠道：項(xiàng)目直銷——做樣板案例，做品牌背書

明星渠道：銀行分銷——快速提升終端數(shù)量，儲(chǔ)備戰(zhàn)略資源，為明星業(yè)務(wù)（訂單貸）上市儲(chǔ)備充足的目標(biāo)客戶）

銀行服務(wù)部拓增量，區(qū)域服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)保存量

四、項(xiàng)目成效

 POS終端用戶數(shù)量半年之內(nèi)翻了近3倍

銷售費(fèi)用占比同比下降47.2%

營銷中心人均業(yè)績產(chǎn)出提升157%

貸款業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率提升118.6%

內(nèi)部客戶滿意度提升54.7%

關(guān)鍵工作事項(xiàng)按時(shí)完成率近80%