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閱前思考：

1.創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人是不是應(yīng)該事必躬親？

2.什么是阿米巴？

3.阿米巴經(jīng)營模式是什么

雷志軍

《阿米巴實(shí)戰(zhàn)落地》主講導(dǎo)師

遠(yuǎn)大方略管理咨詢集團(tuán)核心顧問

制造業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)深入研究者

在創(chuàng)業(yè)的世界里，有一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)，那就是10家創(chuàng)業(yè)公司里有9家都會(huì)失敗。而幸存下來的那一家呢，其實(shí)也并不好過。在成長為一家成功大企業(yè)的路上，還有無數(shù)個(gè)難關(guān)要過。

▲創(chuàng)業(yè)公司面臨倒閉

日本有一句老話：中小企業(yè)就像膿包，長大了就會(huì)破。什么意思呢？

在初創(chuàng)階段，一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人凡事親力親為，身先士卒，終于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)活了下來，也迎來了團(tuán)隊(duì)的第一次擴(kuò)張。

然而，當(dāng)一家公司的人數(shù)驟增到幾百人的時(shí)候，各種更大的挑戰(zhàn)便會(huì)接踵而至，比如日漸龐大的企業(yè)如何應(yīng)對瞬息萬變的市場？如何激勵(lì)和維持員工的斗志和熱情？如何杜絕滋生官僚作風(fēng)？

創(chuàng)始人如果仍然像初創(chuàng)時(shí)期那樣，事必躬親，估計(jì)要不了多長時(shí)間，就會(huì)跟跟諸葛亮一樣出師未捷身先死了。

稻盛和夫的困境

日本經(jīng)營四圣之一的稻盛和夫，在1959年創(chuàng)辦了京都陶瓷股份有限公司，也就是現(xiàn)在大家熟悉的京瓷。京瓷在創(chuàng)辦之后不到5年的時(shí)間里，規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工數(shù)量從剛開始的28名增長到超過100名，隨之很快就繼續(xù)增加到200名，乃至300名。

當(dāng)時(shí)的稻盛和夫?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營幾乎仍舊是一竅不通，依然親力親為地奔跑于產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)。很快，稻盛和夫就感覺到自己的身體快要支撐不住了，京瓷就像一個(gè)正在長大的膿包，眼看著就要破掉。

在這種狀態(tài)下，稻盛和夫的腦子里突然閃現(xiàn)出一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢？這也就是后來聞名于世的阿米巴經(jīng)營模式。

阿米巴其實(shí)是拉丁文 Amoeba 的音譯，原意指的是一種單細(xì)胞原生動(dòng)物，僅有一個(gè)細(xì)胞組成。這種單細(xì)胞動(dòng)物可以根據(jù)外界環(huán)境的需要而改變自己的體形，因而又叫變形蟲。

▲阿米巴

正是因?yàn)檫@種特性，稻盛和夫給自己獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式取名為阿米巴經(jīng)營。

所謂的阿米巴經(jīng)營，就是將大的組織拆分為獨(dú)立核算的小集體，通過與市場直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，從而實(shí)現(xiàn)全體參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

阿米巴經(jīng)營模式 

1959年，稻盛和夫在27歲的時(shí)候，白手起家，創(chuàng)建京瓷，發(fā)明了阿米巴經(jīng)營模式，在京瓷中推廣，使得京瓷從中小零散型企業(yè)成長成為日本較好的電子制造商，歷經(jīng)4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒。

在1984年，稻盛和夫赤手空拳進(jìn)入日本通信市場，創(chuàng)辦第二電電公司，也就是 KDDI 公司，同樣采用阿米巴經(jīng)營模式，現(xiàn)在成為了日本第二大綜合電氣通信運(yùn)營商。

在稻盛和夫78歲高齡的時(shí)候，臨危受命，出任日航公司社長，通過引入阿米巴經(jīng)營，將瀕臨破產(chǎn)的日航公司在一年之內(nèi)，扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了110億人民幣的盈利。

1經(jīng)營根本原則

說到公司的經(jīng)營，人們往往會(huì)想起會(huì)計(jì)學(xué)上那繁多冗長而又晦澀難懂的專業(yè)術(shù)語，不要說一線員工，即使是創(chuàng)始人，在往往也摸不著頭腦。

但是，常識(shí)告訴我們：公司追求的是利潤。

而利潤等于銷售額減去成本。所以，要追求利潤更大化，其實(shí)就是銷售額的更大化和成本的更小化。

因此，一家公司的經(jīng)營，根本原則是追求銷售額的更大化和成本更小化。

2傳統(tǒng)經(jīng)營模式

如果將一家傳統(tǒng)制造業(yè)公司簡化成制造部門和銷售部門，顯而易見地，人們就會(huì)認(rèn)為銷售部門負(fù)責(zé)銷售額的更大化，制造部門則負(fù)責(zé)成本的更小化。

實(shí)際情況是如何運(yùn)行的呢？

大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都會(huì)采用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算。具體做法是，先計(jì)算上一年度的成本，然后制定本年度的目標(biāo)，比如說本年度的成本比上一年度減少一成。所以，制造部門的目標(biāo)就是完成年度計(jì)劃。

銷售部門從制造部門接收了產(chǎn)品，在產(chǎn)品成本上附加傭金，以此作為基礎(chǔ)進(jìn)行銷售。銷售部門的目標(biāo)是把產(chǎn)品賣出去。所以銷售們經(jīng)常會(huì)說，市場競爭太激烈，所以只能把價(jià)格壓低一點(diǎn)，才能賣得出去。

稻盛和夫第一次聽到這種的經(jīng)營狀況的時(shí)候，不禁愕然：日本好的、擁有無數(shù)優(yōu)秀員工的制造商，進(jìn)行實(shí)際定價(jià)、左右公司經(jīng)營的居然是少數(shù)銷售員。

3經(jīng)營本質(zhì)

阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)：

? 能迅速應(yīng)對市場變化

? 全員參與經(jīng)營

稻盛和夫認(rèn)為，這種讓少數(shù)銷售員掌握公司命運(yùn)的經(jīng)營體系，極大地浪費(fèi)了大部分員工的能力。更正確的經(jīng)營模式是應(yīng)該是怎樣的呢？能迅速應(yīng)對市場變化和全員參與經(jīng)營。

那如何來提高市場變化的應(yīng)對能力和實(shí)現(xiàn)全體經(jīng)營呢？這其實(shí)就是阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)，內(nèi)部市場化。

以京瓷公司為例。陶瓷的生產(chǎn)包括4個(gè)主要職能，分別是混合、成型、燒結(jié)和精加工。稻盛和夫據(jù)此將京瓷公司分為4個(gè)不同的部門，也就是4個(gè)阿米巴，每個(gè)阿米巴都是獨(dú)立的盈利單位，換言之，每個(gè)阿米巴都有責(zé)任追求銷售額的更大化和成本的更小化。

混合部門，也就是混合阿米巴，以1元的成本采購原材料泥土，經(jīng)過混合加工之后，再用2元的價(jià)格將半成品賣給成型阿米巴，完成了銷售。而成型阿米巴從混合部門那里采購之后，繼續(xù)將經(jīng)過混合的半成品塑造成型，然后用3元的價(jià)格賣給燒結(jié)阿米巴，完成銷售。以此類推，燒結(jié)阿米巴用4元的價(jià)格賣給精加工阿米巴。最后，經(jīng)過最后一道工序之后，精加工阿米巴把成品陶瓷，用5元的價(jià)格賣給消費(fèi)者。

阿米巴之間的采購和銷售過程，稻盛和夫稱為內(nèi)部購銷。

從泥土到成品陶瓷，每一個(gè)職能部門都是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的阿米巴，都有自己的成本、收入和利潤。換句話說，每一個(gè)阿米巴，無論是銷售部門還是制造部門，就如同是一個(gè)中小企業(yè)，都變成了盈利單位，能夠?qū)嶋H感受到追求銷售額更大化和成本更小化的經(jīng)營原則，開展自主經(jīng)營。

通過這樣的阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫成功地將市場價(jià)格引入了公司內(nèi)部的各個(gè)部門，激發(fā)了各個(gè)職能部門阿米巴不斷鉆研創(chuàng)新以提高自身利潤的積極性，推進(jìn)全員參與經(jīng)營。

即使市場價(jià)格出現(xiàn)暴跌，這個(gè)現(xiàn)象也能夠立即反映在各個(gè)阿米巴之間的購銷價(jià)格上，各個(gè)阿米巴也能夠馬上采取降低成本支出等措施加以應(yīng)對。換句話說，市場的動(dòng)態(tài)不僅能夠直接傳遞到公司內(nèi)部的各個(gè)角落，而且公司整體也能夠及時(shí)地應(yīng)對市場變化，就像變形蟲一樣，能夠隨著外界的變化而變化。

從這一點(diǎn)來看，阿米巴經(jīng)營可謂是顛覆了以往的管理思想，是一種嶄新的經(jīng)營體系。

單位時(shí)間核算表 

稻盛和夫通過將公司拆分成多個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的阿米巴，形成了內(nèi)部市場，激活了公司的各個(gè)部門的積極性。作為公司經(jīng)營管理層，就需要對各個(gè)阿米巴進(jìn)行管理。

稻盛和夫要求每個(gè)阿米巴每天都要輸出一張單位時(shí)間核算表，隨時(shí)了解他們的經(jīng)營情況。

什么是單位時(shí)間核算表呢？這是稻盛和夫受到家庭記賬簿的啟發(fā)，獨(dú)創(chuàng)的一種核算方法。

稻盛和夫是技術(shù)人員出身，而公司經(jīng)營，就必然要掌握較低限度的會(huì)計(jì)知識(shí)。在創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)會(huì)計(jì)部門向他解釋結(jié)算情況的時(shí)候，稻盛和夫一句都沒聽懂。連創(chuàng)始人都難以理解的會(huì)計(jì)知識(shí)，如何去要求每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都掌握呢？

聰明絕頂?shù)牡臼⒑头颡?dú)創(chuàng)了單位時(shí)間核算表。

其實(shí)說起來，單位時(shí)間核算表并不復(fù)雜，就像家庭記賬簿一樣，記錄每個(gè)阿米巴的收入和支出。收入減去支出，就是阿米巴的附加價(jià)值，也就是利潤。除此之外，單位時(shí)間核算表的獨(dú)到之處還在于，它是以單位時(shí)間來衡量的。也就是說，還要把利潤除以整個(gè)阿米巴的總工作時(shí)間，得到的結(jié)果就是每小時(shí)產(chǎn)生的利潤。

所以單位時(shí)間核算表得到的其實(shí)是單位時(shí)間利潤，以此作為阿米巴的核算指標(biāo)。這其實(shí)就是某種形式的人均利潤。

單位時(shí)間核算表不僅讓經(jīng)營者對公司里每個(gè)阿米巴的經(jīng)營情況一目了然，同時(shí)讓每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)對自身的經(jīng)營狀況有了清楚的認(rèn)識(shí)，甚至阿米巴里的每個(gè)員工，通過單位時(shí)間核算表，能將自己的勞動(dòng)與最后產(chǎn)出的價(jià)值形成直接的聯(lián)系，從而激發(fā)不斷提高自身效率的積極性。

阿米巴經(jīng)營是如何幫助

企業(yè)進(jìn)行成本控制的？

很多企業(yè)家在經(jīng)營過程中一味追求利潤與銷售額的增長，卻忽視了企業(yè)內(nèi)部成本控制的重要性。

1成本控制方法

為企業(yè)開源節(jié)流，剔除過度的資源耗用，同樣是企業(yè)節(jié)省不必要資金投入，賺取利潤的較佳方法。特別是企業(yè)在發(fā)展過程中遇到瓶頸時(shí)，企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存、溝通等各種各樣的隱形成本，就成了阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱形殺手。

日本企業(yè)將浪費(fèi)視為企業(yè)管理的天敵，以浪費(fèi)為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費(fèi)，如稻盛和夫老先生曾說：“企業(yè)應(yīng)對蕭條時(shí)，更加要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本的工作，讓企業(yè)員工時(shí)刻具有危機(jī)意識(shí)。”

節(jié)省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動(dòng)資金，這對于企業(yè)也有可能是一筆救命錢，所謂“干毛巾也能擰出水”，不斷成本控制是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，值得每個(gè)老板反省與思考。讓成本控制不再只是老板的事，讓全員主動(dòng)參與成本控制，而不是成本控制的對象。

2采購成本和生產(chǎn)成本

采購成本與生產(chǎn)成本都是企業(yè)成本控制中的重頭戲，采購成本下降1%，就會(huì)給企業(yè)帶來非常大的利潤，因此控制采購成本至關(guān)重要。生產(chǎn)成本下降與之對應(yīng)的是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提升，生產(chǎn)力的提高。

目前，絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一，成本核算過于簡化，不利于對產(chǎn)品生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的成本控制與核算，容易陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圈，影響企業(yè)的日常運(yùn)作。

并且，生產(chǎn)、采購成本控制往往容易脫離了市場，片面追求以增加生產(chǎn)量的方式來降低單位成本，未結(jié)合“市場需求”這個(gè)關(guān)鍵因素對成本實(shí)施有效控制，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降、存貨積壓，帶來更大的價(jià)值損失。

3阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴經(jīng)營模式嚴(yán)格意義上來說是一套系統(tǒng)完善的經(jīng)營成本控制管理模式，整個(gè)經(jīng)營模式始終以“銷售更大化，經(jīng)費(fèi)更小化”的經(jīng)營原則為出發(fā)點(diǎn)。

生產(chǎn)部與采購部是兩個(gè)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的小阿米巴組織，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小企業(yè)，都有一張經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表，都有銷售額、成本及利潤；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，生產(chǎn)部通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)，改進(jìn)工藝，利用科學(xué)技術(shù)研制來降低材料消耗，力爭做到低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品；

再通過內(nèi)部市場化交易的手段，讓采購部與生產(chǎn)部、營銷部進(jìn)行內(nèi)部交易，成功將市場壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)也能通過成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時(shí)刻把握企業(yè)經(jīng)營與行業(yè)市場現(xiàn)狀，作為數(shù)據(jù)依據(jù)對組織和個(gè)人進(jìn)行公平的績效考核。

系統(tǒng)化的將成本控制與企業(yè)經(jīng)營高效結(jié)合，現(xiàn)場成本控制管理流程科學(xué)，數(shù)據(jù)精確。

　科學(xué)合理控制庫存成本　

很多企業(yè)把庫存看作一項(xiàng)資產(chǎn)。在資產(chǎn)負(fù)債表上，庫存確實(shí)是一項(xiàng)資產(chǎn)，但是這項(xiàng)資產(chǎn)有五大毒性：

1庫存越大，占用的資金越大

資金存在機(jī)會(huì)成本，當(dāng)資金放進(jìn)倉庫就無法產(chǎn)生回報(bào)。比如，假設(shè)資金的機(jī)會(huì)成本是每月5%，在倉庫呆了12個(gè)月，機(jī)會(huì)成本就是18%，如果毛利率正好為18%，那么企業(yè)就賺不到錢。

2庫存容易貶值

從長遠(yuǎn)來講，某些特殊存貨不易貶值，如房子，但從某個(gè)階段來講，任何庫存都易貶值。第三，耗用資源。倉庫面積越大，人員工資、倉庫租金等越多，管理成本就越大。第四，易毀損。庫存產(chǎn)品容易被燒毀、被盜走、被磨損。第五，易過質(zhì)保期。

產(chǎn)品都有質(zhì)保期，庫存容易過質(zhì)保期。比如，一支鋼筆1月1號(hào)生產(chǎn)入庫，質(zhì)保期為12個(gè)月。12個(gè)月有問題就免費(fèi)退貨。但1月1號(hào)入庫，次年的4月1號(hào)還沒有賣出去，由于質(zhì)保期為12月31號(hào)到期，產(chǎn)品質(zhì)量在次年的4月1號(hào)可能已經(jīng)出現(xiàn)問題。

3控制庫存

阿米巴經(jīng)營同樣始終堅(jiān)持“銷售額更大化，經(jīng)費(fèi)更小化”的經(jīng)營原則，從企業(yè)內(nèi)部深度灌輸這種經(jīng)營原則與企業(yè)理念，讓基層員工在現(xiàn)場貫徹執(zhí)行，增強(qiáng)員工的成本意識(shí)。同時(shí)，為了不斷擴(kuò)大銷售又盡量保持零庫存，京瓷往往以先獲取訂單再進(jìn)行生產(chǎn)。

有時(shí)候?yàn)榱双@取更高的產(chǎn)品銷售單價(jià)，京瓷往往會(huì)接下目前尚不能生產(chǎn)的產(chǎn)品訂單。因此，需要阿米巴單元之間進(jìn)行更加深入密切的溝通，營銷部門與生產(chǎn)部門之間訂單實(shí)行一一對應(yīng)原則，減少倉庫面積，營銷部門存貨付一定金額的租金……更大限度的控制庫存成本，有效地避免庫存長時(shí)間的積壓，也促進(jìn)銷售與庫存的有效循環(huán)。

當(dāng)然，企業(yè)隱形成本還有很多，比如溝通成本、人才流失成本、崗位錯(cuò)位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生運(yùn)用56年的阿米巴經(jīng)營中都有對癥下藥的解決方法。

比如溝通成本的問題，阿米巴經(jīng)營化小組織單元，責(zé)權(quán)利劃分清晰明確，真正打破“部門墻”；每一個(gè)小的阿米巴在經(jīng)營中都必須高效協(xié)作，才能給自己這個(gè)阿米巴組織帶來利潤。同時(shí)，阿米巴經(jīng)營還有費(fèi)用分?jǐn)傮w系，每個(gè)輔助部門的管理費(fèi)用分?jǐn)傄泊蟠蠼档土似髽I(yè)管理成本。

企業(yè)經(jīng)營難管理的是“人”所產(chǎn)生的成本，如何留住人才，降低時(shí)間成本等主觀問題很難用制度去解決。阿米巴經(jīng)營通過合理授權(quán)讓全員參與經(jīng)營，人人成為老板，自動(dòng)自發(fā)為成本、利潤而操心；通過經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營會(huì)計(jì)、績效考核讓員工與企業(yè)形成利益共同體、命運(yùn)共同體。精神與物質(zhì)兩方面都得到了雙豐收，人才自然不會(huì)流失；那么，企業(yè)擁有眾多的后備人才，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基才會(huì)更加穩(wěn)固!

　應(yīng)用阿米巴的難點(diǎn)　

阿米巴經(jīng)營具有很多非常誘人的優(yōu)點(diǎn)，但是，要引入阿米巴經(jīng)營模式并非那么簡單。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營模式是建立在稻盛和夫的一整套教人向善的哲學(xué)體系之上的。另外，值得注意的是，阿米巴經(jīng)營模式在日本取得如此大的成就，與日本這個(gè)民族特質(zhì)也是有密切關(guān)系的。

要引入阿米巴模式，其中一個(gè)棘手問題是，內(nèi)部定價(jià)問題。經(jīng)過劃分之后獨(dú)立經(jīng)營的各個(gè)阿米巴，都希望盡可能提高自身的核算，必定會(huì)造成各個(gè)阿米巴之間爭執(zhí)不斷的混亂情況。

所以，要推廣阿米巴模式，就必須有一個(gè)類似于國家發(fā)改委價(jià)格司的機(jī)構(gòu)，盡量公允地給每一個(gè)阿米巴的服務(wù)定價(jià)。

稻盛和夫也一再強(qiáng)調(diào)，要以做人的正確作為判斷基準(zhǔn)的經(jīng)營哲學(xué)，要做到不撒謊、不欺騙、要正直。

另一個(gè)實(shí)際難題是獎(jiǎng)懲方法。有了單位時(shí)間核算表之后，各個(gè)阿米巴的盈利情況一覽無余，是不是應(yīng)該將員工的獎(jiǎng)金跟這個(gè)指標(biāo)掛鉤呢？

稻盛和夫說，不可以。這樣會(huì)助長員工的利己之心，然后每個(gè)阿米巴就會(huì)爭奪資源。他強(qiáng)調(diào)，阿米巴都要堅(jiān)持利他之心，關(guān)注公司整體利益。所以，員工的收益，是與公司整體收益相關(guān)，而不完全是跟阿米巴的經(jīng)營情況掛鉤。這樣，也就避免了出現(xiàn)全公司在虧損，而有的阿米巴卻在盈利的尷尬情況。

此外，要真正實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，公司和全體員工還必須形成命運(yùn)共同體。這就要求公司的經(jīng)營情況毫無保留地對員工進(jìn)行公開。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營模式要求「玻璃般透明的經(jīng)營原則」，必須把該公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)透明化，讓所有中層人員和普通員工都能了解，以此激發(fā)員工的經(jīng)營者意識(shí)，從而推進(jìn)全員參與經(jīng)營。

 總 結(jié)　

在中小企業(yè)成長為成功大企業(yè)的道路上，為了避免成像膿瘡一樣破掉的厄運(yùn)，就必須掌握可行的經(jīng)營之法。作為經(jīng)過實(shí)踐證明的成功案例，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式能給我們提供很多啟發(fā)性的思考。

阿米巴經(jīng)營的兩個(gè)重要目的是：

第一，讓核算與市場掛鉤，以便應(yīng)對瞬息萬變的市場；

第二，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，以便激發(fā)員工的積極性。

阿米巴經(jīng)營模式的本質(zhì)是通過將大組織劃分為獨(dú)立經(jīng)營的小集體，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場化。

阿米巴的核心是獨(dú)立核算，而獨(dú)立核算的方法是單位時(shí)間核算表。

阿米巴的劃分并非越細(xì)越好，必須遵循獨(dú)立核算、獨(dú)立業(yè)務(wù)、一貫方針這三個(gè)原則。

阿米巴模式并非萬能藥，不能生搬硬套。阿米巴經(jīng)營模式是建立在一套教人向善的哲學(xué)體系之上的，從公司領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，都必須道德之上，做到公正不阿，時(shí)刻以公司整理利益為主，形成命運(yùn)的共同體。