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案例一：豐田汽車精細流程

從時間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務，要么重構，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細供應鏈管理的十字路口。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作打造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質量，并降低經(jīng)營成本。

當運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術的移動數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統(tǒng)，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區(qū)。當卡車駛入工廠大門時，計算機系統(tǒng)自動記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上……豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現(xiàn)了零庫存的目標。

精細供應鏈管理打造了豐田汽車行業(yè)的神話。

案例二：中國石油電子商務

石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于計劃經(jīng)濟時代，采購管理存在4個方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利打造了條件；其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢，被供應商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數(shù)占據(jù)主導地位的供應商在應對中國石油各地區(qū)公司時，往往結成價格同盟，抬高價格；再次，在買方市場中，由于供應商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐?。煌瑫r，石油石化物資采購往往數(shù)量大，動輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉緩慢，效率低下。因此，運用現(xiàn)代信息技術，變革物資采購管理體制和業(yè)務流程，達到降低成本,提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求。

建立電子商務網(wǎng)站，通過電子商務整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的上市公司，中國石油需要引入大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，知名的大石油公司普遍采用了電子商務的手段，對其采購和銷售業(yè)務進行更有效的管理，收到了良好的效果；其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務可以有效地整合物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務，改造管理和運行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購中享受批量優(yōu)惠，從而達到節(jié)約成本的目的；第三，中國石油首先在石油行業(yè)開展電子商務，在業(yè)務計劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面首先完成，能夠搶占行業(yè)的市場先機。

建設中國特色的供應鏈信息處理通用平臺、實現(xiàn)供應鏈的電子商務化，關鍵是企業(yè)在轉變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念的基礎上，必須在流通領域及其相關領域切實做到信息資源共享。