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在推動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行落地、提高員工貢獻的過程中，HRBP扮演著“政委”角色，從事著“特種部隊”的工作。HRBP關(guān)注員工的需求，并基于工作要求幫助他們獲取資源，從而有效地促進業(yè)務(wù)部門目標的達成。做一名績優(yōu)的HRBP需要具備哪些過人之處？中國企業(yè)有哪些HRBP的創(chuàng)新實踐？

一、HRBP是HR的特種部隊

HRBP與傳統(tǒng)的HR的區(qū)別：什么是HRBP？

隨著社會的發(fā)展，企業(yè)對人的認識和管理的方法不斷發(fā)生變化。HRBP的理念源自戴維·尤里奇1997年提出的HR三支柱模式。如今HRBP已經(jīng)成為業(yè)界熱詞，其概念走向時代前沿，昭示著人力資源管理的重大轉(zhuǎn)型。那么HRBP與傳統(tǒng)的HR到底有什么不同？

從字面意思來看，相對于傳統(tǒng)的HR, HRBP增加了“BP”這一部分，即Business Partner，譯為“業(yè)務(wù)伙伴”。HRBP與傳統(tǒng)的HR重要的區(qū)別是HRBP身處業(yè)務(wù)部門當(dāng)中，把業(yè)務(wù)單元當(dāng)成自己的首要客戶，對業(yè)務(wù)有深入的了解，協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定人力資源計劃，在精通人力資源知識和技能的前提下，幫助組織分析業(yè)務(wù)與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，推動方案的實施。

總的來說，作為組織戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)伙伴，HRBP不是為了HR管理工作而工作，而是為了業(yè)務(wù)的發(fā)展去開展工作。具體來講，HRBP與傳統(tǒng)的HR存在以下幾個方面的區(qū)別。

01從HR個人角度講

首先，傳統(tǒng)的HR對人員素質(zhì)的要求基于事務(wù)性工作，要求理論基礎(chǔ)扎實，具備良好的溝通能力、邏輯思維能力和學(xué)習(xí)能力。其次，傳統(tǒng)的HR習(xí)慣于業(yè)務(wù)模塊分工，主要處理任務(wù)型工作，傾向于單打獨斗，在職能部門做事務(wù)性工作，習(xí)慣了內(nèi)部約束條件，很難去突破崗位和職責(zé)邊界。以上這些特點導(dǎo)致了傳統(tǒng)HR發(fā)展的局限性，由于跨專業(yè)存在壁壘，因此傳統(tǒng)的HR職業(yè)天花板的現(xiàn)象較為明顯。而HRBP在勝任素質(zhì)上首先要求對業(yè)務(wù)有深入的了解，甚至有很多HRBP是從一線業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型而來的。

其次，HRBP是HR通才，可以熟練應(yīng)用HR各模塊的知識和工具。HRBP對團隊性要求更高，與業(yè)務(wù)搭檔緊密合作，與員工抱團，與業(yè)務(wù)共成長。HRBP還需要洞察行業(yè)、產(chǎn)品和客戶的發(fā)展趨勢和變化，策略性地調(diào)整HR舉措以滿足動態(tài)的需求。

最后，HRBP以目標為導(dǎo)向，工作具有很大的突破性。以上這些特點決定了HRBP具有良好的發(fā)展性，HR領(lǐng)域與業(yè)務(wù)領(lǐng)域交織，擴大了職業(yè)晉升的范圍。

02從HR組織角度講

從組織形態(tài)來看，首先，傳統(tǒng)的HR與業(yè)務(wù)部門分離，彼此之間相互獨立，因此傳統(tǒng)的HR參與業(yè)務(wù)部門工作需要跨部門，走各種流程，速度很慢。其次，從功能定位來講，傳統(tǒng)的HR往往屬于成本控制型，以較小的成本做更多的事情。最后，從組織靈活性來講，傳統(tǒng)的HR自己“生產(chǎn)”HR內(nèi)容并將其輸送到業(yè)務(wù)線，決策主要是自上而下的，導(dǎo)致組織靈活性較差。

而HRBP在組織形態(tài)上與業(yè)務(wù)部門融為一體，因此HRBP融入業(yè)務(wù)不需要跨部門，響應(yīng)快，速度感強。在功能定位上，HRBP屬于增長導(dǎo)向型，他們堅持投入以幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，促進組織發(fā)展。此外，HRBP融入業(yè)務(wù)，很多時候決策權(quán)在下面而不是等著上面的指令，因此形成一個自下而上、自我驅(qū)動的機制，提高了組織的靈活性。

03從HR服務(wù)角度講

首先，傳統(tǒng)的HR提供的服務(wù)多為功能性、基礎(chǔ)性的，以滿足共性服務(wù)需求。其次，傳統(tǒng)的HR與業(yè)務(wù)部門分離，導(dǎo)致其提供的服務(wù)較為模糊，并且有延遲感和滯后感。最后，從服務(wù)交互性來看，由于傳統(tǒng)的HR對業(yè)務(wù)滲透不夠，服務(wù)傳遞通常是單向的，缺乏反饋機制。

而HRBP提供的服務(wù)首先是多樣性、社交性的，以滿足個性化的精細服務(wù)需求。其次，HRBP與業(yè)務(wù)部門相互融入，使其提供的服務(wù)更為直觀，體驗感更佳。最后，HRBP可以及時得到服務(wù)反饋，較強的服務(wù)交互性促使其形成良性循環(huán)。

二、HRBP的價值需求：

為什么需要HRBP？

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務(wù)的多元化，傳統(tǒng)的HR逐漸暴露出問題。

一方面，在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的過程中，傳統(tǒng)的HR很容易產(chǎn)生官僚主義傾向，由于感受不到市場競爭的壓力，其服務(wù)意識淡薄。又由于HR與業(yè)務(wù)部門分離，HR無法及時了解業(yè)務(wù)部門的需求，不能為其提供實際的解決方案。

另一方面，隨著企業(yè)事業(yè)部的增多，一個個業(yè)務(wù)部門相對獨立，企業(yè)的戰(zhàn)略和價值觀在業(yè)務(wù)部門的傳遞往往會受到阻礙，導(dǎo)致信息失真。

所以，組織迫切需要一種既能為各業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和解決方案，又能有效傳遞企業(yè)文化和價值觀的隊伍。為此，HRBP的角色應(yīng)運而生。

相對于傳統(tǒng)的HR, HRBP扮演了幾種新的角色。HRBP之所以能發(fā)揮價值，是因為其扮演了以下四大角色（見圖1）。

圖1：HRBP四大角色模型

01企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使

設(shè)立HRBP的初衷是有效地傳遞企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，使一線員工也能深刻認識到企業(yè)的核心價值和基本制度。HRBP自身要深刻理解企業(yè)文化和戰(zhàn)略，通過融入業(yè)務(wù)部門，使公司戰(zhàn)略和文化得以落地，同時對業(yè)務(wù)的發(fā)展起促進作用。

02業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師

HRBP作為一類復(fù)合型人才，首先要具備兩類知識，既要懂人力又要通業(yè)務(wù)。同時，要樹立起對業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識，深入挖掘業(yè)務(wù)部門的管理需求，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門存在的問題，切實解決其發(fā)展的難題和瓶頸，為業(yè)務(wù)部門的發(fā)展提供有效的解決方案?？偟膩碚f，HRBP要提供人事管理方面的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略。

03員工管理的政委

HRBP身處一線，要多與員工溝通與交流。一方面，協(xié)調(diào)關(guān)系，化解糾紛；另一方面，傾聽員工的心聲，了解員工的需求，解決他們的問題，通過員工提升員工個人能力，確保員工對企業(yè)的高貢獻度。

04變革管理者

隨著信息化時代的到來，科技不斷創(chuàng)新，企業(yè)的外部環(huán)境日新月異。贏家和輸家的主要區(qū)別不是變革速度，而是響應(yīng)變革的能力。身處一線的HRBP仿佛是接受刺激的神經(jīng)末梢，要有敏銳的嗅覺與洞察力，與時俱進地察覺變革趨勢，推動變革進程，做好組織的變革管理。

三、HRBP背后的邏輯：

HRBP工作到底如何落地？

盡管越來越多的企業(yè)開始設(shè)立HRBP這一職務(wù)，但是許多公司的HRBP形同虛設(shè)。目前我國企業(yè)的HRBP實踐主要有以下幾個問題：

01HRBP的角色定位不清晰

很多企業(yè)設(shè)置了HRBP這一職務(wù)，但是還沒有完善的制度來確定HRBP的具體職能、權(quán)責(zé)關(guān)系、匯報關(guān)系、薪酬考核等，加上共享服務(wù)平臺尚不成型，導(dǎo)致HRBP仍需要處理許多事務(wù)性工作，使內(nèi)外部客戶產(chǎn)生轉(zhuǎn)型無效的感覺。

02HRBP沒有被充分授權(quán)

在很多公司，由于HRBP沒有得到總部的充分授權(quán)，被派到業(yè)務(wù)部門之后，部門管理者仍舊讓其完成基礎(chǔ)性的人力資源管理工作，如招聘、培訓(xùn)、考核等，而不讓其深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，HRBP也就失去了本身的價值。

03HRBP的能力有待提升

HRBP要求個人既懂人力又通業(yè)務(wù)，還要具有優(yōu)秀的人際溝通能力、敏銳的市場洞察力、良好的個人信譽等，對個人的要求比較高。很多單位雖然設(shè)置了HRBP這一職位，但是由于缺乏培訓(xùn)方面的投入，導(dǎo)致HRBP的能力不足，發(fā)揮不了業(yè)務(wù)伙伴的作用。

HRBP到底如何落地、如何發(fā)揮應(yīng)有的價值是個重大而又復(fù)雜的管理命題。針對以上問題，筆者認為可以從組織層面和個人層面著手解決。

01組織層面

首先，設(shè)置與HRBP這一角色相適應(yīng)的HR架構(gòu)，明確HRBP本身的定位和職能。HRBP應(yīng)承擔(dān)以下職能：

1.從HR視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作

2.聯(lián)動COE和SSC，向業(yè)務(wù)輸出有效的HR解決方案

3.向COE和SSC反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效性

4.制定并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門HR年度工作計劃

5.運作適合所在業(yè)務(wù)部門的HR戰(zhàn)略和執(zhí)行方案

6.參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)

7.協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求

8.支持企業(yè)文化變革并參與變革行動

9.建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系等

隨后，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)計人力資源管理流程，并在管理權(quán)責(zé)、匯報關(guān)系、薪酬考核等方面設(shè)計合適的制度。

組織內(nèi)部要加大對HRBP的專項培訓(xùn)投入，培養(yǎng)出更多專業(yè)知識與業(yè)務(wù)能力突出、可以勝任工作的HRBP。同時，人力資源部門要與業(yè)務(wù)部門合作，對HRBP的能力素質(zhì)要求進行細化，使HRBP對自身發(fā)展有方向和動力。

02個人層面

打破傳統(tǒng)HR思維

HRBP首先要轉(zhuǎn)變理念，不斷顛覆陳舊的認知、知識和技能，將業(yè)務(wù)部門當(dāng)作自己的客戶，從服務(wù)的角度向業(yè)務(wù)部門提出建議、推動變革。HRBP要從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者。

加強個人學(xué)習(xí)，擴大自身影響力

HRBP要積極參與培訓(xùn)，不僅要精通人力資源專業(yè)知識，而且要有戰(zhàn)略的超前意識，能夠用業(yè)務(wù)語言闡述和解決HR相關(guān)問題，掌握行業(yè)新趨勢，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)能力。同時，要注重個人能力建設(shè)，以可靠的人品和公正的行事風(fēng)格贏得大家的信任，擴大自己的影響力。

用業(yè)績來說話

HRBP參與到業(yè)務(wù)中去，就一定要解決實際問題，為業(yè)務(wù)部門達成目標做出貢獻。HRBP要為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造業(yè)績，同時在業(yè)務(wù)部門站穩(wěn)腳跟，使自身更有話語權(quán)，以利于今后工作的開展。

當(dāng)HRBP真正實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)外部客戶心中的形象定位，從警察部門、監(jiān)督部門、考核部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略和文化大使、業(yè)務(wù)部門的HR咨詢師、員工管理的政委、變革管理者這四大角色的時候，HRBP就真正落地并發(fā)揮出應(yīng)有的價值了。