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宜家（IKEA）自1943年初從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時(shí)間就發(fā)展成為在全球共有180家連鎖商店，分布在42個(gè)國家，雇傭了7萬多名員工的“龐然大物”。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為較大的家居用品零售商，還贏得了Interbrand發(fā)布的TOP100有價(jià)值品牌中排名第44位的榮譽(yù)。

久經(jīng)風(fēng)雨而不倒，遍歷憂患卻更強(qiáng)，IKEA勢必有其獨(dú)到的成功秘訣。筆者以為，IKEA成功之處就在于，從以沃爾瑪為代表的成本路線，和以西爾斯為代表的品牌歧異路線之外，走出了同時(shí)也是開創(chuàng)了第三條路：既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。

開發(fā)自主品牌

對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個(gè)有益的補(bǔ)充部分，絕不可能“喧賓奪主”，無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實(shí)際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。比如，家樂福確實(shí)舉世皆知，令人油然而生購物欲，但是“家樂福”牌的衛(wèi)生產(chǎn)品就乏人知曉。

然而，IKEA并不滿足于僅僅控制哪怕是較大的家居產(chǎn)品渠道，更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，IKEA一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對于IKEA而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對他進(jìn)行所謂的“分銷鏈管理”。

從某種意義上言，IKEA是一家既進(jìn)行渠道經(jīng)營又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的機(jī)構(gòu)?！?/p>

研發(fā)以“模塊”為導(dǎo)向

IKEA的研發(fā)體制也非常獨(dú)特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計(jì)方法，這樣不僅設(shè)計(jì)的成本得以降低（因?yàn)榛久恳环N設(shè)計(jì)都是可制造的，不會因?yàn)榇罅康脑O(shè)計(jì)方案不具備可實(shí)施性而去莫明地浪費(fèi)成本），而且產(chǎn)品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。

IKEA的設(shè)計(jì)理念是“同樣價(jià)格的產(chǎn)品誰的設(shè)計(jì)成本更低”，因而設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)中競爭焦點(diǎn)常常集中在是否少用一個(gè)螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)地利用一根鐵棍上，這樣不僅能有降低成本的好處，而且往往會產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意。

可能IKEA是能深刻理解“簡單即美”的機(jī)構(gòu)，用“簡單”來降低顧客讓度成本，用“美”來提高顧客讓度價(jià)值。

嚴(yán)格管理供應(yīng)商

盡管所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作由IKEA自己進(jìn)行，但為了較大限度地降低制造成本，IKEA在全球范圍內(nèi)進(jìn)行制造外包，每年有2000多家供應(yīng)商會為此而展開激烈競爭，只有在保證質(zhì)量的同時(shí)能達(dá)到較低成本的供應(yīng)商才有可能得到大額訂單，而且這些供應(yīng)商在接到定單之后也并非可以“高枕無憂”，因?yàn)镮KEA將會時(shí)常去考核他們。

不僅如此，IKEA每年會重新評估其供應(yīng)商績效，像中國這樣的勞動力成本更加低廉的國家的供應(yīng)商，會不斷地出現(xiàn)在其供應(yīng)商名單上。

另外，IKEA每年會對其供應(yīng)商提出固定的壓低生產(chǎn)成本的指標(biāo)，使得其制造成本能夠進(jìn)入一個(gè)持續(xù)下降的良性循環(huán)。

精心設(shè)計(jì)物流體系

物流本來是家居類產(chǎn)品成本的大項(xiàng)，因?yàn)檫\(yùn)輸實(shí)在是太麻煩了，但是IKEA通過“平板包裝”不僅提高運(yùn)輸效率和降低了運(yùn)輸成本，而且能夠在裝配上節(jié)省了一大筆組裝成本（IKEA并不提供組裝好的家具成品，而是由顧客自行裝運(yùn)回家，自行組裝）。

為了進(jìn)一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央倉庫集中于交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便與各門店的物流聯(lián)系。

從門店提供的實(shí)時(shí)銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉(zhuǎn)回到門店，整個(gè)物流鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)在IT技術(shù)的支持下極為順暢。

讓價(jià)格自己說話

IKEA的通路策略是不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價(jià)格、銷售記錄、專利權(quán)的維護(hù)以及整個(gè)銷售體系的額控制，IKEA一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進(jìn)行批發(fā)，對大宗團(tuán)購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外IKEA也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是自己親力親為。

在終端上，IKEA作為一個(gè)低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商極為重視在銷售中發(fā)揮價(jià)格的“此時(shí)無聲勝有聲”的作用，采用“SOFTSELL（軟銷）”的方式。

“體驗(yàn)營銷”：IKEA規(guī)定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗(yàn)做決定，除非顧客主動向其咨詢。

“信息營銷”：IKEA精心地為每件商品制定“導(dǎo)購信息”，有關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格、功能、使用規(guī)則、購買程序等幾乎所有的信息都一應(yīng)俱全。

“生動化營銷”：IKEA把各種配套產(chǎn)品進(jìn)行家居組合設(shè)立了不同風(fēng)格的樣板間，充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品的現(xiàn)場效果。

獨(dú)特的策略才會產(chǎn)生超常規(guī)的績效，IKEA的故事就是一個(gè)案例。

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